Chi tiene il timone del Digital Product Passport? Guida alla scelta del DPP owner in azienda

Perché il DPP ha bisogno di un "proprietario"

Il Digital Product Passport (DPP) nasce con il Regolamento (UE) 2024/1781 sulla progettazione ecocompatibile dei prodotti sostenibili (ESPR), entrato in vigore il 18 luglio 2024. È un fascicolo digitale associato a un prodotto, a un lotto o a un modello, consultabile tramite un supporto dati, di norma un QR code, che raccoglie informazioni su composizione, materiali, contenuto riciclato, sostanze, riparabilità e fine vita.

Sulla carta sembra un progetto di etichettatura. Nella pratica è un progetto trasversale che tocca quasi ogni funzione aziendale:

• chi progetta il prodotto conosce materiali e componenti;
• chi gestisce la qualità custodisce certificazioni e dichiarazioni di conformità;
• chi si occupa di sostenibilità misura impatti e redige la rendicontazione ESG;
• l'IT governa ERP, PLM, siti web e integrazioni;
• gli acquisti dialogano con i fornitori, da cui arriva gran parte dei dati.

Proprio perché coinvolge tutti, il rischio è che non sia di nessuno. Per questo la guida di DPP Designer pone come domanda chiave dell'area "Azienda" una questione organizzativa prima ancora che tecnica: chi è responsabile del progetto DPP?

La responsabilità legale è chiara, quella interna no

L'ESPR non lascia dubbi su chi risponde verso l'esterno: la responsabilità primaria della creazione del passaporto e della correttezza dei dati ricade sull'operatore economico che immette il prodotto sul mercato UE o lo mette in servizio. È questo soggetto che deve registrare il passaporto nel registro europeo previsto dall'articolo 13 del regolamento.

Il registro è operativo da luglio 2026 e le regole di funzionamento sono state definite con il Regolamento di esecuzione (UE) 2026/1778. Un elemento spesso sottovalutato: prima di registrare un passaporto, l'operatore deve completare una verifica della propria identità. Da quel momento diventa l'interlocutore delle autorità, anche quando il dato contestato proviene da un fornitore.

La norma, però, parla all'azienda nel suo insieme. Non dice quale ufficio debba coordinare il lavoro. Questa scelta resta interna e incide direttamente su tempi, qualità dei dati e costi.

Le cinque risposte possibili

La guida individua cinque scenari. Nessuno è giusto in assoluto: conta il punto di partenza dell'azienda.

1. Sostenibilità / ESG

Chi è: il team che già redige il report di sostenibilità.

Punti di forza

• Conosce metriche ambientali, impronta di carbonio, LCA e rendicontazione.
• Ha familiarità con la raccolta di dati da fornitori e filiera.
• Ha già una visione d'insieme degli obblighi normativi green (CSRD, dichiarazioni ambientali).

Limiti

• Spesso è una funzione piccola, con poca leva su IT e produzione.
• Rischia di trattare il DPP come un esercizio di reporting annuale, mentre il passaporto è un dato vivo, legato al singolo prodotto e da aggiornare nel tempo.

Quando funziona: in aziende dove la sostenibilità ha un mandato forte del vertice e budget dedicato.

2. Qualità e compliance

Chi è: l'ufficio che prepara il fascicolo tecnico e le dichiarazioni di conformità.

Punti di forza

• È abituato a ragionare per requisiti normativi, evidenze documentali e audit.
• Gestisce già certificazioni, marcature e rapporti con enti terzi.
• Ha la cultura della tracciabilità e della responsabilità legale, coerente con la logica ESPR.

Limiti

• Può avere un approccio molto difensivo ("il minimo per essere conformi"), perdendo il valore commerciale e di filiera del passaporto.
• Non sempre ha competenze sui dati ambientali o sulle architetture digitali.

Quando funziona: nei settori fortemente regolamentati, come batterie o prodotti da costruzione, dove il passaporto si innesta su obblighi già esistenti.

3. IT / sistemi informativi

Chi è: il team che gestisce ERP, PLM e sito web.

Punti di forza

• Il DPP è, alla fine, un sistema di dati: identificativi univoci, interoperabilità, formati, accessi, conservazione nel tempo.
• L'IT conosce le fonti dei dati e sa come integrarle.
• È la funzione giusta per scegliere eventuali fornitori di servizi DPP e piattaforme.

Limiti

• Rischia di costruire un'infrastruttura impeccabile ma vuota, senza sapere quali dati servono davvero e perché.
• Il contenuto del passaporto (cosa dichiarare, con quale affidabilità) non è una competenza IT.

Quando funziona: in aziende con dati di prodotto già strutturati e un'IT abituata a lavorare per progetti di business.

4. Prodotto / R&D

Chi è: l'ufficio tecnico o il team di ricerca e sviluppo.

Punti di forza

• Conosce distinte base, materiali, componenti e scelte di progetto.
• È il luogo naturale dove l'ecodesign, cioè il cuore dell'ESPR, può trasformarsi in vantaggio competitivo.
• Può usare il passaporto come leva per riparabilità, durabilità e riciclabilità.

Limiti

• È spesso assorbito dallo sviluppo di nuovi prodotti; il DPP rischia di diventare un'attività secondaria.
• Tende a coprire bene i dati tecnici, meno quelli di filiera, conformità e sostenibilità.

Quando funziona: in aziende che producono internamente e dove l'ufficio tecnico ha già un ruolo centrale nelle scelte sui materiali.

5. Non ancora definito

È la risposta più onesta per molte imprese, soprattutto PMI. La guida è netta: individuare un responsabile è uno dei primi passi consigliati. Senza un riferimento, ogni funzione aspetta l'altra, i fornitori ricevono richieste incoerenti e le scadenze arrivano prima della preparazione.

Oltre la scelta della funzione: come costruire la governance

Qualunque sia l'area scelta, il DPP owner non può lavorare da solo. Alcune buone pratiche:

1. Nominare una persona, non solo un ufficio. Serve un nome e un cognome, con tempo dedicato e un mandato formale della direzione.
2. Costituire un gruppo di lavoro trasversale. Un referente per prodotto, qualità, sostenibilità, IT e acquisti, con incontri regolari.
3. Mappare i dati e i loro "proprietari". Per ogni informazione del passaporto occorre sapere chi la produce, dove è conservata, chi la valida e con quale frequenza va aggiornata.
4. Coinvolgere presto i fornitori. Origine dei materiali, percentuali di riciclato e prestazioni misurate sono spesso dati che l'azienda riceve da terzi, ma di cui risponde in prima persona. Accordi contrattuali e formati di scambio vanno definiti in anticipo.
5. Definire il livello del passaporto. Modello, lotto o singolo articolo: la scelta, che dipenderà dagli atti delegati per ciascuna categoria, cambia radicalmente complessità e costi del progetto.
6. Pianificare sulle scadenze di settore. Il passaporto non è ancora obbligatorio per tutti i prodotti. Le batterie industriali sopra i 2 kWh, quelle per veicoli elettrici e per mezzi di trasporto leggeri apriranno la strada da febbraio 2027; tessile, arredo, acciaio e altre categorie seguiranno secondo il piano di lavoro della Commissione.

Un modello ibrido, spesso la scelta migliore

Nella realtà, le aziende più avanti tendono a un modello misto: una funzione "proprietaria" del contenuto (sostenibilità, qualità o R&D, a seconda del settore) affiancata da un responsabile tecnico IT per l'infrastruttura, con uno sponsor nel management che risolve i conflitti di priorità.

Conta meno l'etichetta dell'ufficio e più tre condizioni: un mandato chiaro, accesso ai dati e la capacità di far collaborare funzioni che, di solito, lavorano separate.

Conclusione

Il Digital Product Passport non è un adempimento da delegare all'ultimo momento. È un progetto di dati, filiera e conformità insieme. La domanda "chi ne è responsabile?" sembra semplice, ma la risposta determina la qualità di tutto ciò che segue. Se in azienda la risposta oggi è "non ancora definito", il primo passo è proprio sceglierlo.